Por que a gestão de pessoas é indispensável para o Lean?

Investimos boa parte de nosso tempo de trabalho em organizar planilhas e fluxogramas, desenhar processos e atualizar tecnologias. O aspecto mais desafiador para alcançar a excelência operacional, no entanto, ainda é o fator humano. Para eficácia do Lean, é fundamental que a gestão de pessoas esteja alinhada à implantação da metodologia.

O Lean Thinking propõe uma transformação na forma de pensar uma empresa. Buscar o funcionamento enxuto deve ser uma prática cotidiana em todas as ações e níveis hierárquicos. Com frequência presenciamos sua adoção de forma verticalizada, como imposição da direção, sem envolvimento da gestão de pessoas. Ou, situação ainda pior, o Lean “empurrado” por um departamento específico, sem engajamento nem das lideranças nem dos colaboradores.

Essas condições impedem a concretização da mudança proposta pela filosofia da Toyota. Mais que um conjunto de ferramentas, o Lean é uma lógica, uma maneira diferente de vivenciar e otimizar atividades. Assim, a gestão de pessoas é o mais importante aspecto a ser observado na implantação da metodologia. Treinamento, comunicação e engajamento são palavras-chave para obter os melhores resultados.

É preciso envolver o departamento de gestão de pessoas!

Já destacamos aqui que para que o Lean não falhe, a organização precisa aprender a aprender. Isso vale para todos os colaboradores em suas rotinas de trabalho. O departamento de recursos humanos ou gestão de pessoas precisa estar filiado a essa visão, utilizando esse critério inclusive na seleção de funcionários. Valorizar a capacidade de aprendizagem, colaboração e disciplina pode ser mais útil que escolher o melhor currículo.

Por isso, a implantação do Lean não pode ficar restrita à engenharia, à produção ou à direção. A equipe de gestão de pessoas deve ser envolvida desde o primeiro momento de adoção da metodologia, para compreender seu papel no andamento do processo.

A Toyota propõe que seja estabelecido um fluxo de valor de pessoas, ou seja, que se determine o que agrega valor à carreira de cada colaborador, na mesma lógica com que se desenha o fluxo de valor de produtos. Esse fluxo depende de gerenciamento contínuo, de forma a manter a motivação das equipes, enxugando desperdícios.

À medida que a empresa se desenvolve e aprimora processos, os colaborares também são aperfeiçoados por meio de seu trabalho. É um círculo virtuoso que leva a organização e suas pessoas à excelência!

Oito desafios da gestão de pessoas no Lean

Pontos específicos de gestão de pessoas podem trazer maior dificuldade à eficácia do Lean. A seguir, destacamos alguns deles e oferecemos algumas dicas para superar os obstáculos.

1. Gestão de pessoas: treinamento

O Lean Thinking está profundamente ligado à eficiência, e isso deve estar presente em todos os passos de implantação. Assim, o treinamento dos colaboradores deve ser apropriado para obter os melhores resultados. Como envolve uma mudança de cultura, a metodologia não pode ser simplesmente apresentada de forma expositiva. Ela precisa ser vivenciada no treinamento, para que todos compreendam sua aplicação.

Dica: No treinamento, explore situações ligadas ao cotidiano de trabalho das pessoas, demonstrando como o Lean vai ser útil no seu dia a dia. Apresente exemplos práticos, proponha exercícios durante a capacitação. Não se apresse: a compreensão da filosofia por parte dos colaboradores é mais importante que a implantação em curtíssimo prazo.

2. Gestão de pessoas: rotatividade

“Nós gastamos tempo e recursos treinando pessoas e depois elas vão embora!” Você conhece essa frase? É um clichê dentro de qualquer empresa, uma dificuldade em todos os setores. Como o Lean depende de investimento em treinamento, esse pode ser um obstáculo ainda maior. O contraponto é que a correta aplicação da metodologia proporciona redução na rotatividade, a partir da satisfação dos funcionários. O mapeamento do fluxo de valor das pessoas contribui para que elas se sintam valorizadas, com uma perspectiva de aprimoramento constante.

Dica: para garantir o engajamento dos funcionários é preciso estar atento já na hora da contratação. O RH deve priorizar as competências que estão alinhadas ao Lean Thinking, especialmente as capacidades de mudança e aprendizagem. Valorizar conquistas por meio de premiações também oferece maior engajamento e motivação.

3. Gestão de pessoas: trabalho em equipe

A implantação do Lean depende de equipes multidisciplinares, já que muitos processos envolvem diferentes áreas da empresa. Além disso, a melhoria contínua se faz mais efetiva quando há um fluxo maior de ideias. A visão de grupo, de time, é necessária para estruturar o desenvolvimento dos processos, de maneira a não perder o foco. Além disso, quando os problemas aparecerem (e todos devem querer que eles apareçam!), o sentimento de equipe pode contribuir para evitar a personalização de culpas, dissolvendo responsabilidades no grupo.

Dica: crie regras para as equipe, defina papéis e modos de funcionamento. Estimule que os profissionais se conheçam e compartilhem experiências. Promova a responsabilização do grupo e a busca de soluções em conjunto.

4. Gestão de pessoas: padronização

A padronização é o alicerce do Lean, mas também é um conceito que costuma encontrar resistências. A cultura de competitividade nos incentiva a querer personalizar nosso trabalho, a ter o desejo de “deixar nossa marca”. Assim, uma metodologia que pede que tudo seja padronizado atinge nosso ego, que, mesmo inconscientemente, busca fazer diferente.

Dica: demonstre que a padronização é baseada em experiência e construção de conhecimento, e que não é imutável. Todos devem ser incentivados a sugerir melhorias.

5. Gestão de pessoas: disciplina

A disciplina é um dos fundamentos do Lean, o caminho que leva à eficiência. É necessário acreditar na busca constante por melhores resultados, manter rigor nos processos e aplicar as ferramentas de forma precisa. Não é à toa que a metodologia foi criada no Japão, certo? Por isso, é comum haver obstáculos a essa disciplina na cultura brasileira do “jeitinho”.

Dica: para manter a disciplina, evite a punição, prefira o treinamento. A repetição oferece segurança e garante resultados – demonstre isso às pessoas.

6. Gestão de pessoas: autonomia

Para resolver problemas rapidamente, é preciso que as equipes tenham autonomia para oferecer soluções. Ninguém conhece mais uma máquina do que o seu operador, e ele precisa saber que tem espaço para propor melhorias. Assim como os líderes devem promover a horizontalidade, os colaboradores precisam ser encorajados a ser mais autônomos, assumindo os riscos e as vantagens de serem “donos” de seus processos. A autonomia também proporciona maior responsabilização e engajamento, a partir do sentido de pertencimento.

Dica: estimule as pessoas a encontrar obstáculos e possibilidades de melhoria em suas atividades. Destaque que o sucesso do Lean depende de sua participação. Deixe claro qual seu espaço de atuação, para que tenham segurança de sobre que e quando podem tomar uma decisão.

7. Gestão de pessoas: liderança

Um líder Lean deve ter proximidade com as pessoas, deve conhecer suas atividades. É ele que vai ancorar o processo de mudança e fazer o gerenciamento diário dos fluxos de valor (de produtos e de pessoas). Se ele falhar nessa missão, se distanciando da equipe ou abandonando o Lean Thinking, é muito provável que a equipe também falhe.

Dica: capacite os gestores da empresa para que compreendam profundamente a filosofia Lean. Desestimule comportamentos verticalizados e promova o respeito aos colaboradores de menor nível hierárquico. Selecione gestores que estejam aptos para promover mudanças de cultura.

8. Gestão de pessoas: resiliência

Um dos motivos mais comuns de “falha” do Lean é o abandono gradual da metodologia. Não é o Lean que falha, portanto, e sim sua implementação. As pessoas são treinadas, as ferramentas instituídas, tudo parece funcionar perfeitamente… por algum tempo. Paulatinamente os colaboradores deixam de seguir os processos, os líderes afrouxam o gerenciamento e tudo segue como antes. Esse obstáculo se faz mais presente em organizações que trazem com mais força a cultura dos resultados de curto prazo. O Lean está baseado em uma atuação sustentável no tempo, em resultados de médio e longo prazo.

Dica: faz parte da filosofia da Toyota acreditar que não há desafio do qual se possa desistir. A resiliência é uma característica necessária para alcançar a excelência nos resultados, pois não há soluções mágicas que promovam grandes lucros imediatos e também duráveis. A transformação não é um processo fácil e rápido, por isso depende realmente de mudanças culturais para se estabelecer. Essa crença precisa estar presente em todas as pessoas da organização.

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Edição: Svendla Chaves – jornalista

Imagens: Pixabay