Avaliação de desempenho também precisa de excelência

Toda empresa de grande porte hoje realiza ciclos de avaliação de desempenho de seus colaboradores. Essa prática costuma nortear promoções, detectar necessidades de desenvolvimento e integrar planos de liderança. Resta saber se as práticas de avaliação têm efetivamente levado a melhores resultados corporativos. Como sempre destacamos, a gestão de pessoas é elemento fundamental para alcançar a excelência operacional.

Os programas de avaliação de desempenho em geral se baseiam em ciclos anuais, metas em cascata e feedbacks 360 graus. A questão que se interpõe é o quanto essas práticas, já consagradas pelo mercado, são executadas de forma a garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos. As subjetividades inerentes a equipes de trabalho e os jogos de interesses na organização podem ameaçar a efetividade da avaliação. Além disso, é preciso mensurar se o tempo e o esforço empregado nas avaliações realmente está sendo bem empregado.

Empresas que adotam a metodologia Lean devem dar ainda maior atenção à gestão de pessoas e à avaliação de desempenho. Os processos de avaliação de desempenho das pessoas, quando cruzados com os resultados obtidos pela empresa, fazem a ligação entre gestão do negócio e gestão de recursos humanos. O mesmo se aplica nos planos de liderança e sucessão, quando vinculados à estratégia.

Citamos alguns aspectos do Lean que podem encontrar dificuldades entre os colaboradores se não forem bem trabalhados pela organização:

• Necessidade de mudança de mentalidade e cultura organizacional, focando nos processos da manufatura enxuta.
• Treinamento e disseminação de conceitos do Lean.
• Estrutura horizontalizada e transparente, que incentiva a autonomia dos colaboradores e a descentralização da tomada de decisão.
• Busca de flexibilidade e multifuncionalidade da força de trabalho.
• Envolvimento da liderança no gemba.
• Engajamento e motivação de líderes e de colaboradores para manutenção da metodologia.

Bebendo na fonte: gestão de pessoas na Toyota

A filosofia Toyota Way é a base de cultura corporativa da Toyota. É constituída sobre dois pilares: melhoria contínua e respeito pelas pessoas. Já se percebe aí a relevância que as pessoas assumem nos valores da companhia. Também é significativo o entrelaçamento entre estratégia e gestão de recursos humanos. Esses pilares norteiam todas as atividades voltadas aos colaboradores, como treinamentos, remuneração e gestão da segurança.

A frase atribuída a Fujio Cho, presidente honorário da Toyota, resume a política da empresa:

“First we build people, then we build cars.”

O pilar de respeito pelas pessoas se subdividem em dois itens:

• Respeito: “Na relação com os colegas de trabalho e com as restantes pessoas, é importante respeitar tanto por aquilo que ele contribuí para a empresa, como pela pessoa que é. Incluindo o respeito pelos ideais e crenças pessoais e culturais. Através do respeito a responsabilidade pessoal desenvolve-se pelo que é feito e construído, com confiança mútua e entendimento com aqueles que nos rodeiam. É fundamental para missão da Marca, construir uma equipe de trabalho diversificada, sustentável e unida, que reflete a sociedade que a rodeia”.
• Trabalho em equipe: “O trabalho em equipe de sucesso consiste em toda a equipe perceber os objetivos e trabalhar em conjunto para os alcançar. A cada membro de uma equipe é dado a oportunidade de fazer o seu melhor e a responsabilidade para alcançar os resultados esperados. Premissas que devem ser transversais em toda a empresa, desde o diretor até a linha de produção”.

Percebe-se no Toyota Way a relação estreita entre a gestão da qualidade e a gestão de pessoas. Para atingir os marcos estabelecidos pela filosofia Lean (prazo de entrega, redução de custos, multifuncionalidade), a empresa estimula esses preceitos de forma a integrá-los na cultura institucional, valorizando e respeitando as pessoas.

Avaliação de desempenho na lógica Lean

Se o Lean está ancorado na participação direta dos colaboradores na tomada de decisões, na lógica da transparência e depende do trabalho em grupo, o sistema de recompensas e de avaliação de desempenho são aliados para o êxito da manufatura enxuta. Vale observar que a política de avaliação de desempenho deve estar diretamente associada ao desenvolvimento das pessoas. Para isso, precisa conectar as estratégias corporativas com as competências dos talentos da organização.

Na Toyota, uma série de aspectos são considerados na avaliação de desempenho dos colaboradores. O diferencial da empresa se traduz em quais são esses aspectos. Como o Lean valoriza a presença do líder no gemba, uma das competências analisadas é a habilidade física do colaborador no chão de fábrica. Essa análise é aplicada até o nível de gerência, ou seja, o gerente da fábrica precisa mostrar que sabe como agir também no aspecto operacional.

Outra peculiaridade que faz parte da avaliação de desempenho é a capacidade de preencher documentação. Como o Sistema Toyota de Produção se apoia em diferentes planilhas e arquivos, é necessário que o colaborador seja hábil nessa tarefa.

Também estão incluídas na avaliação de desempenho da Toyota características essencialmente relacionadas ao Lean. É o caso das competências de busca pela melhoria contínua, solução de problemas e trabalho em equipe. O fato é que o instrumento de avaliação de desempenho traduz a estratégia da empresa, construído de forma personalizada de acordo com os objetivos corporativos.

Para que sua empresa tenha um modelo de avaliação de desempenho eficiente, não se trata de seguir um modelo pronto de mercado. É preciso elaborar um sistema que esteja em sintonia direta com os objetivos do seu negócio. Obter produtividade com custo reduzido depende da cooperação dos colaboradores, com foco no respeito humano e na perfeição.

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Edição: Svendla Chaves – jornalista

Imagens: Gerd Altmann/Pixabay