Liderança Lean está no compromisso com as pessoas

Mais que um conjunto de ferramentas de gestão, o Lean é uma filosofia, um modo de pensar. Isso significa que implantar e manter a metodologia passa por um processo cognitivo, emocional e comportamental. Toda mudança está baseada na capacidade das equipes para incorporarem a autogestão na melhoria contínua, para apropriarem-se da mudança. Nesse sentido, o papel da liderança Lean não é o de impor medidas, e sim o de buscar nos colaboradores aquilo que de melhor eles podem oferecer.

Os depoimentos sobre implantação da metodologia nas empresas são recheados de relatos sobre sucessos provisórios. Os índices de produtividade aumentam no início, mas frequentemente os avanços se perdem ao longo dos meses. Dessa maneira, as ferramentas parecem falhar. O que falhou, no entanto, foi o engajamento com a cultura da melhoria e da aprendizagem contínua. Essa que é a missão e o sentido de ser da liderança Lean.

Para garantir a sustentabilidade do progresso, a liderança Lean deve enfocar-se em três aspectos: estratégia, processos e pessoas. Conjugar esses aspectos é seu desafio, garantindo que se mantenham bem amarrados mesmo depois do período de implantação. Tendo a estratégia estabelecida e os processos desenhados, o trabalho é de orientação e suporte às equipes em todos os níveis. Não basta que a alta gestão esteja comprometida; é necessário que mesmo os supervisores do gemba integrem esse movimento.

Exaustivos treinamentos iniciais podem ser desperdiçados se não houve o acompanhamento diário, horário, das atividades. Estímulo e motivação devem compor um círculo virtuoso, que ofereça segurança e poder aos colaboradores, retroalimentando a liderança Lean. Assim, para que isso se efetive, dois conceitos são primordiais: conhecimento e confiança.

Que conhecimentos perpassam a liderança Lean?

Conhecimento para selecionar as melhores pessoas para os melhores postos. Isso muitas vezes se confunde com processos rígidos de recrutamento, mas não é essa a questão aqui. O fundamental é conhecer as pessoas, entender quais suas principais aptidões, e alocá-las nos postos mais apropriados. Isso só é possível se a liderança Lean conhece os colaboradores e as características de cada função. Um operador de máquina selecionado e alocado pela equipe do escritório terá menos chances de obter êxito em seu trabalho.

Entre as aptidões a serem avaliadas nessa seleção, está a capacidade de apropriação. Esse funcionário será capaz de tomar as rédeas dessa função? Tem a formação e o conhecimento necessários para identificar e propor melhorias? Seu histórico comportamental combina com o cargo no qual o estamos alocando? As pessoas certas nos postos errados sempre serão um empecilho para o desenvolvimento das atividades.

Não só os líderes precisam basear-se no conhecimento – este é essencial também para cada colaborador. Conhecer não só os aspectos técnicos de sua função, mas também a estratégia que a norteia. Ter claro seu papel dentro do processo, a importância de sua atividade, os estímulos existentes para seu melhor desempenho. Por isso, a comunicação é um dos principais atributos da liderança Lean. Essa deve ser praticada com transparência e assiduidade, formando e informando persistentemente.

Qual o papel da confiança na liderança Lean?

A melhoria contínua só se efetiva quando cada membro da empresa se apropria de seu trabalho. Desse modo, cabe à liderança Lean promover as condições que possibilitem aos colaboradores sentirem-se como donos de suas atividades. Uma equipe só se sente autônoma quando, de uma parte, percebe-se merecedora da confiança de seu líder; e, de outra, deposita nele sua própria confiança.

Com efeito, esse é o caminho da autogestão. Como resultado, quando se apoderam de suas funções, as pessoas se sentem seguras para exercitar a criatividade, para propor soluções. Se o líder apenas impõe tarefas e métodos, sem dar significado ao trabalho, os colaboradores tendem a executar ações de forma mecânica, isentando-se de responsabilidade e perdendo o estímulo para a inovação.

A liderança Lean precisa ser uma facilitadora de processos, um ponto de apoio e feedback. O supervisor do gemba será aquele a quem os operários buscam para discutir desafios, pedir ajuda e compartilhar ideias. Além disso, será um elemento de motivação, não de punição. Esse clima de parceria se estabelece por meio da participação diária, do acompanhamento atento, do reconhecimento justo. Ou seja, da confiança construída em cada momento.

Quais as características da liderança Lean?

Cada empresa tem sua cultura já estabelecida – nas startups, ela está diretamente relacionada às características de seus empreendedores. Portanto, quaisquer dicas sobre uma boa liderança Lean precisam ser adaptadas à realidade do negócio. Para auxiliar essa reflexão, listamos alguns dos principais fatores que devem ser considerados pelos líderes que desejem implantar e manter a filosofia Lean.

• Focar-se não só nas ferramentas, mas principalmente nas pessoas. Conhecer os colaboradores e suas atividades, trabalhar a serviço de sua melhoria.
• Aplicar as metodologias de forma a envolver cognição, emoção e comportamento.
• Manter a assiduidade das práticas e processos, gerando credibilidade.
• Estabelecer comunicação clara e transparente com as equipes, sobre suas funções e a estratégia que lhes dá suporte.
• Criar um ambiente de confiança e autonomia, em que cada funcionário se sinta também dono de seu lugar.
• Garantir energia e entusiasmo na execução das atividades.
• Disponibilizar-se como ponto de apoio, como um mentor que trabalha para ajudar sua equipe.
• Estabelecer o compromisso de lado a lado: dos colaboradores com seu trabalho, da empresa com o reconhecimento do que é alcançado.
• Treinar e encorajar as equipes para a solução de problemas.
• Ser capaz de escutar, evitando impor soluções verticais.
• Manter os aspectos de padronização do Lean, assegurar a performance estabelecida, lembrando que a autodisciplina é mais eficaz que a coação.
• Estar próximo do chão de fábrica, de maneira a manter-se informado e ativamente presente no cotidiano das equipes.

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Edição: Svendla Chaves – jornalista

Imagens: Jan Vašek/Pixabay e Jcomp/Freepik.com

Otávio Monsanto de Paula

Profissional de Excelência Operacional e Business Intelligence!
Sou um eterno aprendiz ou seja um pseudo-Engenheiro e Administrador de Empresas, embora nunca tenha sido um exemplo de “excelência” em Matemática, ao longo dos anos passo a maior parte do meu tempo tentando aprender a mesma e, particularmente, a estatística uma vez que, salvo muito engano, é ela que rege nossas vidas na busca da Excelência seja como pessoa ou como profissional.

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